A combien peut-on coopérer ?

Dans cet article qui est paru sur internetactu.netj’explique que dans certains types de groupes, en particulier ceux qui ont pour vocation des échanges ENTRE les membres, la taille du groupe influe sur sa stabilité et sa facilité d’animation. Il existe plusieurs niveaux de stabilités à moins de douze, plusieurs centaines, plusieurs dizaines de milliers, voir au-delà...

Lorsque, trop rarement, nous nous intéressons à la taille limite des groupes, nous nous focalisons surtout sur une taille limite haute au-delà de laquelle “les problèmes [qu’une société] rencontre doivent croître plus vite…”. Pourtant, parler d’effet de seuil peut également vouloir dire s’intéresser à une “taille limite basse”. Dans certains cas de figure, la “taille limite haute” génère une “taille limite basse” d’un niveau d’échelle suivant, créant ainsi d’autres “tailles optimales”. Pour illustrer cela, prenons les réseaux humains dont les limites, comme l’indique Dunbar sont cognitives. 

De même qu’il y a plusieurs démarches cognitives, il existe plusieurs types de réseaux humains. Le premier est limité par la taille du réseau d’amis (de personnes vraiment connues, c’est-à-dire pas au sens des “amis” de Facebook). Il est limité à 150 environ chez l’être humain (le fameux nombre de Dunbar, bien vérifié, mais dont l’origine dans le cerveau humain fait encore débat).

La limite est à peine plus petite chez les grands singes. 150 est la taille des premiers villages qui pouvaient être gérés par une seule personne de façon non hiérarchique : il s’agit du nombre de personnes avec lesquelles nous pouvons établir simultanément une relation stable. Pour dépasser cette “échelle naturelle” comme l’appelle le philosophe Olivier Rey, nous avons inventé la hiérarchie, la représentation voir plus récemment le travail à la chaîne où nous devons nous occuper que de la personne avant et après nous. Beaucoup des études sur ce que l’on appelle les réseaux sociaux se limitent à ce type de réseaux que l’on nommepanoptique (du nom d’un type de prison imaginé par le philosophe Jeremy Bentham et son frère Samuel où le gardien, placé dans une tour centrale, va être capable de voir tous les prisonniers).

Des groupes de 150 et des équipes de 12

Mais ce qui va nous intéresser pour voir apparaître des niveaux stables au-delà de la taille limite haute, c’est un autre type de réseau, très spécifique à l’espèce humaine. Dans ce cas, il ne s’agit pas seulement d’appréhender les liens entre nous et nos “amis”, mais également les liens entre tous, y compris de nos amis entre eux. Jean-François Noubelparle alors d’holoptisme, c’est-à-dire la capacité à percevoir l’ensemble des relations dans un groupe et non plus seulement l’ensemble des relations entre nous et chacune des personnes du groupe. Cette capacité se retrouve principalement chez l’humain. 

Cela est probablement dû à ce que les sciences cognitives appellent “la théorie de l’esprit” : la capacité à reconnaître chez soi, mais aussi chez l’autre, les différents types d’états mentaux . Ainsi si nous avons deux amis en face de nous, nous pouvons comprendre non seulement ce qui se joue entre nous et chacun d’eux, mais aussi ce qui se joue entre eux. Si on associe les 150 liaisons stables que nous pouvons appréhender et l’holoptisme, nous arrivons à une nouvelle limite de 12. En prenant chaque liaison entre les personnes du groupe dans un sens et dans l’autre plus la liaison de chacun avec lui-même, on arrive à 12X12=144, un chiffre proche de la limite de Dunbar – comme je le montre dans un des chapitres (en ligne) de mon dernier livre. 

Ce type de réseau nous permet de “faire ensemble”, de faire alliance (une alliance contrairement à un troupeau est choisie, c’est le résultat d’une entente ou d’un pacte). La capacité de l’être humain à faire des alliances jusqu’à douze est probablement une des rares particularités de l’humain et un de ses principaux avantages de survie. C’est même probablement pour aller plus loin dans cette capacité d’alliance que nous avons développé le langage symbolique. Les grands singes arrivent à faire des alliances jusqu’à 3 (par exemple pour détrôner le singe dominant au sein du groupe qui, lui, peut être bien plus important). Il en va de même pour les baleines, des mammifères particulièrement évolués également. Pour les autres animaux, la capacité d’holoptisme est quasi nulle et les alliances se limitent à deux (la symbiose par exemple).

Si l’on prend en compte l’holoptisme, nous arrivons donc à des groupes limités à douze (appelons les équipes pour les distinguer de groupes de types différents) : des équipes où nous pouvons comprendre ce qui se passe et agir ensemble. Ce n’est ainsi pas un hasard si la quasi-totalité des équipes dans les sports collectifs est limitée à 12 joueurs ou moins (à l’exception notable du Rugby ou par exemple à XV on trouve 8 rôles différents et où dans le “jeu courant”, on se passe le ballon de l’un à l’autre, on pourrait presque dire “à la chaîne”). Pour travailler ensemble à plus de douze, nous avons besoin de hiérarchie, de représentants ou de chaîne. L’idée de ne pas être 13 à table issue de la cène dans l’évangile chrétien montre comment les anciens ont pu observer des phénomènes que nous commençons tout juste à comprendre.

Jusqu’au début des années 1990, les anthropologues comme les sociologues indiquaient que douze était une limite infranchissable à l’organisation des hommes entre eux. Mais durant cette décennie, une chose incroyable s’est passée : un jeune Finlandais a décidé de développer un système d’exploitation et il l’a fait avec un millier de personnes ! Il s’agit de Linus Thorvald et le système porte son nom : Linux. Que s’est-il passé ?

Pour le comprendre, il nous faut regarder en détail cette barrière des 12 : en dessous de 12, tout le monde fait son boulot, car tout le monde voit tout le monde… à quelques exceptions près. Au-delà de 12, plus personne ne fait rien… à quelques exceptions près. Ces “exceptions” sont connues comme la loi des 90-9-1 ou encore règle des 1%). Celle-ci indique que dans une communauté, environ 10% des personnes réagissent (en réalité entre 10 et 20%, parfois jusqu’à 40% dans des conditions très spéciales), et 1% des personnes sont proactives, c’est-à-dire qu’elles prennent des initiatives (en réalité entre 1 et 5%). Si bien que pour qu’une grande communauté soit aussi efficace qu’un groupe de 12, il faut que sa taille soit supérieure à environ une centaine de participants…

Quelques constats sur ce nouveau seuil bas qui ouvre un nouveau niveau d’échelle naturel dans un type de réseau humain (holoptique). Tout d’abord, si la limite de 12 était approximative, le nouveau seuil de 100 est lui même très approximatif. Ainsi Olivier Rey a raison de dénoncer la “frénésie de la mesure”. Une “mesure est une opération qui consiste à obtenir une valeur précise par rapport à une unité”. Ici nous sommes dans le domaine du calcul approximatif, qui, comme l’a montré le neuroscientifique Stanislas Dehaene, fait appel à d’autres parties de notre cerveau (voir son livre La bosse des maths ou encore les travaux sur la tribu Amazonienne des Mundurucu).

Deuxièmement, on pourrait se demander s’il y a une nouvelle limite haute à ce niveau d’échelle. Les expériences montrent une nouvelle valeur, encore plus approximative, à quelques milliers. Sans avoir de certitude sur la cause de cette nouvelle limite, on peut observer qu’elle correspond à environ 150 personnes réactives et une douzaine de proactifs…

Enfin, cela veut-il dire qu’il n’est pas possible d’avoir des communautés actives entre 13 et 100 personnes ? Non, bien sûr, mais il est plus difficile d’y impliquer les participants, aussi on retrouve ce type de communauté plutôt d’une part lors de moments synchrones avec beaucoup d’animation (par exemple un séminaire de deux ou trois jours en présentiel) et d’autre part avec des groupes très militants, prêts à passer beaucoup de temps sur leur cause. Dans le cas de groupe pas forcément très militant devant échanger sur le long terme, il est donc plus facile d’avoir des équipes entre 3 et 12 ou des communautés entre une centaine et quelques milliers de participants. 

Nous avons même pu observer deux types d’expérimentations assez étonnantes. Dans un groupe d’une centaine de personnes, l’animateur (souvent unique) se lamente de n’avoir qu’une dizaine de personnes actives. Il décide de désinscrire les 90% de personnes inactives (les “lurkers” en anglais). Mais avec son nouveau groupe d’une dizaine de personnes, il n’a de nouveau que 10% de personnes actives… lui même et personne d’autre ! (Bien sûr les dix personnes sont moins de douze et devraient former une petite équipe, mais il y a un délai pendant lequel les participants se comportent comme l’ancien type de groupe et donc où personne ne fait rien à l’exception du pourcentage des réactifs. On parle d’hystérésis). A l’inverse, certains animateurs se plaignent que leur groupe d’une cinquantaine de personnes soit dur à animer avec trop peu de monde qui réagisse. 

Sur notre conseil, ils y ont ajouté une cinquantaine de personnes peu intéressées à s’impliquer dans le groupe, mais acceptant d’y être inscrit. Très rapidement le nombre de personnes actives a doublé (probablement plus avec des personnes déjà inscrites auparavant qui deviennent actives, comme si le nombre avait un effet de motivation). Ainsi, les actifs ou les inactifs ne sont pas des personnes, mais des rôles, nous faisons tous un calcul approximatif et inconscient pour nous investir dans ceux des nombreux groupes familiaux, amicaux, ou professionnels dont nous faisons partie, là où nous ressentons qu’il y a des “places libres”.

Le gros avantage du groupe de 100 par rapport au groupe de 12 est que cette fois, il est possible de briser la limite en ajoutant de nouvelles personnes dans le groupe et donc de nouveaux réactifs. Par ailleurs, si chacune des 12 personnes était importante dans une équipe projet, les réactifs peuvent tourner dans une grande communauté en fonction de la disponibilité de chacun, ou des connaissances qu’ils peuvent apporter, tout en restant dans une proportion constante.

Animer les très grands groupes : les écosystèmes !

Existe-t-il d’autres niveaux au-delà de quelques milliers qui nous permettraient de travailler à beaucoup plus ?

De même que Linux a montré dans les années 90 qu’il était possible de travailler à plusieurs centaines… sous certaines conditions, des succès des années 2000 comme Wikipédia ou Open Streetmap montrent qu’il est possible de faire une encyclopédie ou une cartographie à plusieurs dizaines de milliers de personnes voire plus. Peut-on comprendre comment développer des écosystèmes (d’équipes projets ou de communautés) de plusieurs dizaines de milliers de personnes ?

Nous avons voulu tester cette approche sur de très grands groupes pour tenter d’en tirer des méthodologies reproductibles (certains très grands réseaux de plusieurs dizaines de milliers de personnes ont réussi là où beaucoup d’autres ont échoué, sans que l’on sache exactement pourquoi). Mais force est de constater qu’il n’est pas possible de se contenter des règles des groupes de plusieurs centaines pour passer à l’échelle. Entre 2010 et 2015, nous avons monté un écosystème de ce type au sein d’Imagination for People (avec 12% des participants qui font partie d’au moins deux communautés, facilitant ainsi l’échange sans nécessiter de temps d’animation particulier). 

Une fois arrivé à environ une dizaine de milliers de personnes (dont bien sûr seuls 10 à 20% sont actifs), l’écosystème est devenu plus simple à animer. Aujourd’hui cet écosystème autour de l’innovation sociale est constitué d’une trentaine de groupes et est devenu autonome, sous le nom de Coop-group. Il ne nécessite plus que du temps bénévole pour le faire vivre (environ une journée par semaine aujourd’hui par rapport aux plusieurs équivalents temps plein nécessaire auparavant). 

Cet écosystème vivra-t-il de façon encore plus naturelle et avec moins d’animation centralisée lorsque le nombre de communautés de l’écosystème atteindra la centaine ? L’avenir nous le dira peut-être…

Nous avons également cherché à voir si la méthodologie qui se dégageait de cette expérience était reproductible. Cap Sciences, un musée scientifique et technique à Bordeaux, disposait d’une communauté inactive de quelques dizaines de milliers de personnes intéressées par le sujet : Cyou. Il s’agissait principalement d’un carnet d’adresse à qui il était possible simplement d’envoyer quelques informations de temps en temps. 

En lançant un appel, nous avons facilement constitué un premier groupe “noyau” d’une centaine de personnes qui étaient intéressées pour devenir plus actives : “Cyou1″ (1% de réponses soit un pourcentage équivalent aux proactifs dans une communauté classique). 

En deux ans, ce groupe s’est développé de façon “naturelle” (aujourd’hui il comprend 320 membres). Progressivement se sont développés plusieurs projets au sein de cette communauté (chaque projet rassemblant quelques personnes, moins de douze) et deux d’entre eux sont en passe de devenir des communautés accessibles à la fois sur Cyou et sur Coop-group (Astronomie sensorielle et ImagineLife sur la biologie synthétique). Petit à petit, cet embryon d’écosystème de communautés devrait coloniser l’ensemble de départ, permettant à de nombreux participants de développer des projets et des communautés dans les thèmes de leur choix.

Ainsi se créent des niveaux de groupes qui eux même mettent en réseau les niveaux inférieurs. Edouard Glissant parle “d’archipélisation” : l’équipe projet est un archipel de personnes. La communauté peut se développer comme un archipel d’équipes projets (et de personnes), l’écosystème est un archipel de communautés (et parfois d’équipes projets comme nous le verrons plus loin), etc. On peut observer que si chaque niveau bénéficie du niveau inférieur et supérieur (on parle de niveau “meso”),

La nouvelle compréhension des différents niveaux d’échelle d’un réseau humain holoptique (permettant de faire et d’échanger ensemble) a permis de développer une méthodologie reproductible qui facilite la mise en place des équipes de projets (3 à 12 personnes), des communautés (une centaine à quelques milliers) et des écosystèmes (une dizaine de milliers…). Elle est présentée dans mon prochain livre Une heure par semaine pour animer une grande communauté (FYP édition, août 2016 et également disponible en ligne ).

Il devient maintenant possible de développer des ensembles humains qui interagissent entre eux de plusieurs dizaines de milliers de personnes. Il reste cependant quelques autres questions à explorer pour aller plus loin.

Ainsi, lors que les Islandais se sont réunis à 2000 (soit près de 1% de la population) pour se doter d’une nouvelle constitution, ils ont travaillé avec 200 groupes de 10 personnes… Il en va de même du G1000. Le reste du travail se limite à agréger les contributions, chaque petite équipe discute peu avec les autres.

Si l’intelligence collective résulte des interactions multiples en ses membres (holoptisme) alors il faut la distinguer du système contributif simple (panoptique). Ainsi la consultation d’un millier de personnes qui interagissent peu entre elles (si ce n’est quelques réponses aux commentaires des autres) est plus une somme d’intelligence individuelle. Le système proposé dans les communautés présentées précédemment ou encore lors du travail d’écriture de la constitution islandaise est une somme d’intelligences collectives de 10 ou 12 personnes, plutôt que de l’intelligence collective de plusieurs centaines de personnes. De même, on peut noter que pour Wikipédia et OpenStreetMap, il s’agit principalement d’agréger le résultat de petites équipes projets (la plupart des articles ou des lieux sur la carte ont quelques contributeurs).

Est-il possible de faire de l’intelligence collective avec un grand nombre de personnes (voire une somme d’intelligence collective de plusieurs centaines de personnes) ? Le groupe Intelligence collective de la Fing, il y a près de dix ans, a ouvert la voie en cherchant à travailler sur le sujet avec 130 personnes. Le résultat a permis de définir une douzaine d’aspects à prendre en compte dans le domaine de la coopération. Mais surtout, aucun des membres – dont pourtant de nombreux spécialistes du domaine – n’avait identifié auparavant plus de 10 ou 20% des concepts rassemblés… 

Cela a donné jour à une méthode permettant de développer de l’intelligence collective avec des communautés de plusieurs centaines de personnes par le biais d’une synthèse itérative envoyée régulièrement pour donner une image d’ensemble aux membres du groupe. Ces synthèses rassemblent la totalité des idées mêmes contradictoires pour éviter de perdre les signaux faibles en délaissant les idées “apparemment stupides”, etc.). 

Cette méthode a été testée de nombreuses fois au sein de plusieurs groupes d’Imagination for People jusqu’à prendre sa forme définitive. Elle a ensuite permis de développer un outil pour en faciliter la mise en oeuvre – Assembl– grâce au soutien de l’Institut du Nouveau Monde puis du projet européen Catalyst. Cet outil est actuellement développé par Bluenove pour les entreprises et organisations qui souhaitent développer l’intelligence collective. Une version existe également pour les débats citoyens :Citizen99.

Une autre forme d’intelligence collective qui peut se faire à plusieurs centaines de personnes consiste à faire les meilleurs choix possible. Cette fois la méthode est différente. Il s’agit pour un ensemble de personnes de parier sur un choix tout en voyant les choix des autres. Avec la méthodologie appropriée, il est possible de faire des prévisions (y aura-t-il la guerre dans tel pays ? Telle stratégie est-elle plus efficace que telle autre ?…) plus justes que celles des experts pourtant en général mieux renseignés.C’est ce qu’on appelle les marchés prédictifs, à l’image des solutions de Lumenogic… Mais ce ne sont pas les seuls sur ce marché, comme le rappelait Hubert Guillaud.

Vers une coopération “universelle” ?

Ainsi après avoir construit une échelle de groupes (basés sur l’holoptisme), nous voyons qu’au-delà des échanges et de l’entraide, il est possible de faire monter l’intelligence collective au niveau supérieur. Quel sera le niveau 4 (le “réseau d’écosystèmes”) des groupes humains (un réseau d’écosystèmes de communautés de projets collectifs ?). 

Un embryon de piste commence à se dessiner avec deux communautés : anim-fr pour les animateurs de groupes sur Coop-group et kaleidos-coop sur Outils Réseaux pour ceux qui fournissent des outils et des moyens aux communautés. Elles dépassent aujourd’hui leur écosystème d’origine pour aider à l’échange entre toujours plus de communautés, mais aussi d’écosystèmes (Colibris,réseaux de la transition, Greenpeace, etc.).

Pourra-t-on, niveau après niveau, apprendre un jour à coopérer avec 7 milliards d’humains ou plus ? Cette dernière question est différente de la question de la coopération “universelle” qui elle manque encore cruellement de pistes. En effet, notre cerveau fait une distinction très stricte entre “dedans l’alliance” et “en-dehors de l’alliance”, entre l’intégration au groupe ou non. Une hormone, l’ocytocine a longtemps été considérée comme l’hormone de l’amour. Elle se produit chez nous lorsque la mère allaite son enfant, lorsque nous faisons l’amour ou au cours d’une simple poignée de main. 

Elle nous aide à coopérer avec ceux qui sont à l’intérieur du cercle de l’alliance. Mais on a aussi découvert qu’il s’agissait de l’hormone de la guerre. Elle nous apprend à nous méfier et à combattre ou fuir ceux qui sont en dehors du cercle (voir notamment, le Cerveau, objet technologique). Ainsi lorsqu’à partir du XVe siècle s’est développé l’humanisme, il s’agissait de ne plus distinguer les hommes et de faire une alliance qui se voulait universelle. Mais nous avons pourtant méprisé tous ceux qui n’étaient pas considérés comme des hommes à l’époque : les femmes, les esclaves, parfois même les non-chrétiens qui n’avaient pas d’âme. Ce même humanisme ne nous a pas empêchés de faire souffrir les animaux. Si nous arrivons un jour à développer des alliances immenses au-delà de quelques dizaines de milliers de personnes, la nouvelle frontière sera l’universalité.

Pour conclure, la question de la taille et des seuils a beaucoup de conséquences. Mais elle est souvent négligée. Les sciences de la complexité avec la théorie du chaos ou encore les phénomènes non linéaires commencent à nous donner des bases de travail. Au-delà des seuils cognitifs, il existe également des seuils physiques. Ils nous permettent de penser la taille limite des araignées, mais aussi des seuils minimaux et maximaux qui définissent des niveaux stables.

On retrouve ces niveaux dans tous les systèmes en réseau, au-delà des réseaux humains analysés ici. Ainsi, le cortex cérébral peut se comprendre avec plusieurs niveaux :

• le neurone qui comporte environ 10000 synapses ;
• les microcolonnes corticales composées de 110 neurones (répartis en général sur 6 couches) ;
• les colonnes corticales qui rassemblent un millier de microcolonnes ;
• les cartes corticales, encore discutées par les chercheurs, elles, constitueraient la véritable unité de traitement (bayésien) dans le cerveau, elles seraient constituées de 1600 colonnes corticales (40X40) ;
• les aires de Brodmann (des modules de structures similaires dans le cortex) avec une dizaine de cartes, ou peut-être plus justement les “domaines fonctionnels” (une cinquantaine de cartes). Notre cortex rassemble une douzaine de ces domaines fonctionnels.

C’est peut-être du fait de ces 5 ou 6 niveaux (sans compter la complexité d’une synapse) que le cerveau humain peut être considéré comme l’objet probablement le plus complexe de l’univers.

Jean-Michel Cornu Voir en ligne : http://www.cornu.eu.org/news/a-comb...

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Portfolio

Est-ce que l'homme est aussi intelligent que la fourmie ?

Quand on parle d’intelligence collective on a souvent l’impression de quelque chose d’assez flou, d’aléatoire, ce terme offre une dimension presque divine à ce qu’on pourrait aussi appeler l’organisation autogestionnaire du vivant. Car il s’agit de cela !  Le vivant crée de manière spontanée une multitude de structures d’organisations autogérées et impressionnantes d’efficiences. Comme vous l’aurez donc compris, aujourd’hui nous allons plonger dans le domaine passionnant de l’intelligence collective. 

1 – L’intelligence collective dans la nature.

Commençons par le commencement, tout d’abord, qu’est ce que l’intelligence collective ?

Il s’agit de la capacité cognitive d’un groupe d’individus interagissant les uns avec les autres, formant par leurs interactions, une organisation plus ou moins complexe. La connaissance de la structure globale est ignorée par les membres du groupe qui n’ont qu’une perception partielle de la structure globale, ils n’ont pas conscience de la totalité des éléments qui influencent le groupe. D’un point de vue extérieur, la multitude d’interactions entre les différents membres du groupe formera ce qu’on appelle communément une synergie ou une stigmergiechez les espèces eusociales.

Dans le règne animal, l’intelligence collective s’observe principalement chez les insectes sociaux (fourmis, termites, abeilles), et les animaux communautaires, notamment se déplaçant en formation (oiseaux migrateurs, bancs de poissons) ou chassant en meute (loups, hyènes, lionnes). C’est au sein des sociétés d’insectes que l’on rencontre les formes d’organisation les plus complexes et également les structures les plus élaborées.

Banc de poissons

Essaim d’abeilles

Meute de hyènes

Si l’on prend l’exemple des fourmis, on a longtemps pensé – à tort – que les sociétés de fourmis fonctionnaient sur un mode d’organisation semblable à celui qui domine dans nos sociétés humaines, à savoir un système hiérarchique et très centralisé. Mais les études réalisées au cours des quarante dernières années ont mis en exergue des mécanismes d’auto-organisation caractérisant les phénomènes de coordination collective à l’intérieur de ces sociétés. La colonie dans son ensemble est en effet un système complexe auto-régulé, capable de s’adapter très facilement aux fluctuations environnementales sans contrôle externe et de manière totalement distribuée.

Dans une publication de 2009 (1), Guy Théraulaz – directeur de recherches au CNRS, Docteur en neurosciences et en éthologie – nous explique que le cerveau des fourmis, qui comprend environ cent milles neurones, n’est pas suffisamment performant pour permettre à une seule fourmi d’emmagasiner l’ensemble des informations sur l’état de la colonie et assurer ensuite la répartition des tâches et le bon fonctionnement de la société. En outre, les fourmis ne possèdent aucune connaissance explicite des structures qu’elles produisent ; chaque fourmi n’a généralement accès qu’à une information très limitée sur ce qui se déroule dans son environnement. Le fonctionnement de ces sociétés repose en grande partie sur des réseaux complexes d’interactions – sans chef d’orchestre – permettant aux fourmis d’échanger de l’information et de coordonner leurs activités.

2 – L’intelligence collective humaine

L’intelligence collective est un élément fondateur des organisations sociales. Qu’il s’agisse d’une entreprise, d’un gouvernement ou d’une équipe de sport, tous ont en commun de rassembler des individus pour échanger et collaborer de telle manière à trouver un avantage supérieur tant individuel que collectif à ce qui aurait été obtenu si chacun avait agit isolément. Il existe dans les sociétés humaines différentes formes d’intelligence collective. Nous allons ici les énumérer et étayer leurs caractéristiques – de façon non exhaustive – en nous appuyant sur les travaux de Jean François Noubel – chercheur et fondateur du Collective Intelligence Research Institute – et en particulier sur une publication de 2004 s’intitulant « L’intelligence collective, la révolution invisible ».

a) L’intelligence collective pyramidale

L’intelligence collective pyramidale anime aujourd’hui la grande majorité des organisations humaines, et c’est elle qui se trouve au cœur de notre système politique et économique. Elle permet de mettre en œuvre une « machinerie sociale » qui coordonne et maximise la puissance de la multitude. Cette forme d’intelligence collective coïncide avec la naissance de l’écriture et le début des grandes civilisations. 

Nous entrons ici dans une mutation inédite de l’histoire de l’humanité, marquée par une explosion de complexités et de changements massifs tels que l’arrivée de l’agriculture, la sédentarisation, la spécialisation du travail et l’urbanisation des territoires. L’écriture constitue la technologie centrale permettant à l’intelligence collective pyramidale de fonctionner. On peut ainsi sortir des traditions orales où il faut se trouver dans le même espace-temps pour communiquer. L’écriture a alors permis de transmettre des directives, d’administrer, de compter.

Au sein des édifices humains à intelligence collective pyramidale, le travail est divisé, c’est-à-dire que chacun doit se mouler dans un rôle prédéfini. La division du travail a pour corollaire la division de l’accès à l’information. Ainsi, la totalité de l’information converge vers un point central, tout en étant que partiellement – voire pas du tout – accessible aux autres.

On nomme cette propriété panoptisme. L’autorité constitue également un principe actif de cette forme d’intelligence collective : qu’elle soit de droit divin, au mérite ou par filiation, l’autorité instaure une dynamique dite de commande et de contrôle ; c’est une position de dominance généralement institutionnalisée (général, doyen d’université, PDG, etc.).

De plus, la monnaie est caractérisée par la rareté : il y a en effet un phénomène de concentration de la monnaie entre les mains de quelques-uns. Cette rareté organise les chaînes de subordination de ceux qui ont besoin envers ceux qui possèdent.

L’intelligence collective pyramidale fonctionne dans un contexte de forte stabilité, mais démontre une incapacité structurelle à s’adapter aux sols mouvants et imprévisibles.

Aujourd’hui nous subissons cruellement les limites des organisations de l’intelligence collective pyramidale. Leur déficience face à la complexité systémique se traduit par un symptôme courant : celui de s’engager dans des directions contraires aux volontés de leurs propres acteurs, soit parce que la coordination interne est virtuellement impossible, soit parce que les dirigeants se servent de l’opacité de fait – voire la cultivent et la légitiment – pour abuser de leurs pouvoirs.

Illustration humoristique sur l’organisation hiérarchique

b) L’intelligence collective en essaim

A l’image des sociétés d’insectes, l’intelligence en essaim est “aveugle” du fait de son absence d’holoptisme ; aucun des individus n’a une quelconque idée de ce qu’est l’entité émergente. Chez l’humain, on observe une forme d’intelligence en essaim qui se manifeste dans le domaine de l’économie. A chaque fois que nous effectuons un paiement, nous engageons un geste assez similaire, dans sa simplicité et sa dynamique, à celui d’un échange entre deux insectes sociaux. De la multitude de transactions simples d’individu à individu émerge un système collectif très élaboré. De plus, les nombreuses théories économiques fondent leurs doctrines sur des interactions entre agents indifférenciés (exemple : le consommateur).

Par conséquent l’intelligence en essaim fonctionne à cette condition qu’il y ait uniformité et désindividuation des agents. Ces derniers, anonymes parmi la multitude d’autres agents anonymes, y sont facilement sacrifiés au nom de l’équilibre global du système. C’est une idéologie dangereuse, puisque les faits nous montrent que pour l’instant le système se montre globalement destructeur de notre environnement et peu soucieux des vies humaines, autrement dit il semble condamné à court terme dans sa forme actuelle.

L’argent est “l’information” circulante de cette intelligence collective en essaim

c) L’intelligence collective originelle

L’intelligence collective originelle concerne l’intelligence en petits groupes dont nous avons tous une expérience directe. Au travail, dans la vie associative ou au sein d’un groupe de musique, ces différents contextes mettent en scène un petit nombre de personnes en proximité sensorielle et spatiale les unes vis-à-vis des autres.

L’autre particularité de cette forme d’intelligence collective est qu’il n’y a pas d’opposition entre l’intérêt individuel et l’intérêt collectif, les deux se nourrissent mutuellement, et l’on constate également une grande individuation des personnes constituant le groupe. 

Si l’on prend l’exemple d’un groupe de musique, plus le musicien devient individué et se perfectionne, plus le collectif sera nourri. Inversement, plus le collectif est soudé, plus ça va amener le musicien à exister. Enfin, l’intelligence collective originelle est caractérisée par une propriété essentielle, opposée au panoptisme : l’holoptisme.

L’holoptisme se définit comme un espace permettant à tout participant de percevoir en temps réel les manifestations des autres membres du groupe ainsi que celles émanant du groupe lui-même. Dans notre exemple, un groupe de musique fonctionne en situation d’holoptisme car chaque musicien perçoit ce que font les autres ainsi que la figure émergente du groupe. 

En outre, l’une des qualités majeures d’un bon musicien tient au fait qu’il soit capable de se sentir parfaitement relié au reste du groupe, autrement dit au tout, et qu’il y ait une relation de miroir entre lui et ce tout, constituant ainsi la cohésion du groupe.

Cette forme d’intelligence collective rencontre deux limites naturelles : d’une part numérique, car seul un nombre limité de personnes peut interagir efficacement, faute de quoi le niveau de complexité devient trop important ; d’autre part spatiale car les personnes doivent se trouver dans un environnement physique proche afin que leurs sens organiques puissent communiquer entre eux et que chacun puisse appréhender la globalité de ce qui se passe dans cet environnement donné (holoptisme).

Actuellement, une nouvelle forme d’intelligence est en train d’émerger : l’intelligence collective holomidale. Elle se caractérise par ses structures peu hiérarchisées, mais où les rôles émergent des individus. La technologie centrale de l’intelligence holomidale est internet. Elle possède également une structure très décentralisée et distribuée avec le développement d’une économie mutualiste et collaborative où la compétition et l’argent sont beaucoup moins présentes que dans l’organisation pyramidale.

3 – Les limites de l’intelligence collective humaine

Comme tout type de structures, l’intelligence collective humaine a elle aussi ses limites, voici quelques exemples de contraintes que peuvent rencontrer les groupes fonctionnant en intelligence collective.

L’intelligence collective originelle rencontre deux limites naturelles (2) :

– Numérique : seul un nombre limité de personnes peut interagir efficacement, sans quoi on atteint vite un niveau trop élevé de complexité qui génère plus de “bruit” que de résultats effectifs, ce qui limite grandement les capacités du groupe ;

– Spatiale : les personnes doivent se trouver dans un environnement physique proche afin que leurs interfaces naturelles (sens organiques) puissent échanger entre elles, afin que chacun puisse appréhender la globalité de ce qui se passe (holoptisme) et adapter son comportement en fonction.

C’est la raison pour laquelle on ne connaît aucun sport impliquant quatre-vingt joueurs. Cette limitation est également valable pour les groupes de jazz, les meetings professionnels, etc. Lorsque nombre et distance deviennent trop importants, il y a généralement fractionnement. D’autres stratégies, d’autres organisations ont été développées au cours de l’évolution, nous allons maintenant les aborder.

Limite de l’intelligence collective pyramidale (2)

L’intelligence collective pyramidale a bien entendu des limites : contrairement à l’intelligence collective originelle, elle démontre une incapacité structurelle à s’adapter aux sols mouvants, imprévisibles et disruptifs de la complexité.

– Division du travail : l’architecture sociale est “codée en dur” (organigrammes, définitions de poste, niveaux d’accès à l’information…), en aucun cas cette dernière ne peut s’automodifier au fil des circonstances comme dans le cas d’une équipe de sport. Quels que soient les efforts effectués pour améliorer et optimiser la circulation de l’information, on buttera toujours sur les limites intrinsèques de la structure hiérarchisée, ses effets cliquets, sa dynamique fondée sur les territoires et les prérogatives ;

– Autorité : les organes de direction, réduits à des minorités dirigeantes, sont par nature incapables de percevoir et traiter l’énorme flux d’informations qui traversent le grand corps de l’organisation dont elles ont la charge. Voilà qui engendre des visions réductionnistes, sources de nombreux conflits entre la “tête” et la “base” ;

– Argent rare : la rareté engendre une compétition qui minimise d’autant la collaboration, donc la capacité d’adaptation ;

– Standards et normes : le plus souvent subordonnés à une logique de compétition, ils servent une stratégie de territoire et de monopole par principe de raréfaction artificielle du savoir (brevets, propriété intellectuelle…), plutôt qu’une maximisation de la perméabilité et de l’interopérabilité avec le monde extérieur. L’exemple le plus connu dans le monde de l’informatique est celui du système d’exploitation Windows de Microsoft qui occupe l’immense majorité des microordinateurs, ce qui rend l’utilisateur final dépendant des évolutions, lui permet difficilement d’évoluer vers d’autres environnements, et impose à l’ensemble du marché des “points de péage” (licences, agréments, formations, etc).

Autres contraintes des intelligences collectives.

• les décisions de groupe, où les membres n’osent pas dire ce qu’ils pensent ;
• l’acceptation passive d’un état de fait dont l’individu se doute qu’il mène à une catastrophe ;
• les discussions sur les choix et les conséquences des décisions souvent confuses et ne menant à rien ;
• l’avis des experts sans conséquence face à l’opinion d’un groupe dont les individus se trompent ;
• ou au contraire les participants acceptant sans réflexion l’avis d’experts ;
• les votes démocratiques qui portent un dictateur à la tête du groupe ;
• les représentations collectives qui norment les comportements aux détriments d’une classe ou d’une autre.

L’intelligence collective est ainsi limitée par des effets de groupe (conformisme, crainte, fermeture, absence de procédure, homogénéité idéologique), au point que l’individu seul peut parfaitement être plus intelligent que tout un groupe car, il conserve mieux sa pensée critique seul que sous l’influence du groupe.

Toutefois, les critiques ci-dessus s’appliquent plus au travail collaboratif de type humain qu’à l’intelligence collective de type fourmi (Intelligence distribuée). Toute personne peut se faire une opinion propre. Les fourmis ne semblent pas avoir d’opinion, ni même d’intérêt personnel différent de l’intérêt du groupe. (3)

 4 – L’intelligence collective virtuelle (Internet)

Internet peut être considéré comme un immense réseau neuronale planétaire, interconnectant les individus du monde entier en temps réel. Ce réseau d’ordinateurs interconnectés, prolongements électroniques des cerveaux humains donna naissance à la plus vaste structure d’intelligence collective virtuelle au monde.

Modélisation d’un réseau de 5 millions de nœuds

Dans cette modélisation, l’ingénieur réseau Barrette Lyon a réalisé avec l’aide du logiciel Traceroute, une représentation visuelle d’un réseau de 5 millions de nœuds. Comme vous pouvez le constater, la représentation graphique de ce réseau peut étrangement ressembler à celui de nos neurones cérébraux ou de la structure d’un réseau de galaxies. Il s’agit simplement de la propriété géométrique de ce type de structures : le réseau.

Réseau de neurones

Réseau de galaxies

Réseau capillaire. (Image prise au microscope optique. Valeur d’agrandissement non disponible

Ce réseau interconnecté peut-être considéré comme l’outil créant la plus grande intelligence collective artificielle. Nous pouvons aisément assimiler  ce réseau à une des parties essentielle du système nerveux des so­ciétés humaines, qui peut même être comparable au système nerveux des êtres vivants.

Les hommes qui participent à la création de ce réseau ou qui l’utilise régulièrement, sont considérés comme les cellules des nouveaux nerfs et organes sensoriels dont se dote la planète. Ils sont les neurones de la Terre : les cellules d’un cerveau en formation aux dimensions de la planète Terre. (4)

Dans cette vidéo que nous avions réalisée, vous trouverez une explication sur l’organisation autogestionnaire de quelques outils d’Internet.

5 – Limites et contraintes de l’intelligence collective virtuelle

Contrairement à  l’intelligence collective naturelle qui s’organise au travers d’échanges entre êtres vivants, l’intelligence collective virtuelle se construit par l’intermédiaire de machines/outils servants de “ponts” ou “nœuds” entre les individus. De ce fait, cette forme d’intelligence collective est dissociable de celle qui s’organise naturellement dans le vivant.

Ressenti d’inutilité ou illusion d’utilité

L’intelligence collective sur Internet, peut créer, de part son fonctionnement virtuel, une impression de “remplacement” de la vie “réelle”. Cette impression est caractérisée par le manque d’impact que peuvent avoir les initiatives se restreignant à l’environnement virtuel et peut laisser un ressenti d’inutilité ou au contraire une illusion d’utilité pour les personnes participants à des initiatives ou groupes se focalisant sur Internet. 

Cette caractéristique est principalement observée dans les groupes de discussions ou mouvements dont l’activité est cantonnée sur Internet. L’illusion d’utilité est observable sur les sites à caractères “militants”, proposant de faire signer des pétitions bienfaisantes ou défendant des causes humanitaires ou environnementales. Ce processus profite ainsi de notre capacité à nous réjouir de nos bonnes actions immédiates pour créer l’illusion de l’utilité de l’action, voir pousser à l’inaction.

Regroupement et surinformation

Les mécanismes de regroupements sont relativement différents sur la toile. Des groupes, peuvent en un rien de temps, regrouper des milliers, voir des millions de personnes autour d’une chose commune. Très souvent ces groupes permettent une communication entre personnes et un échange de données et d’informations. Des groupes de plusieurs milliers de personnes, peuvent très facilement véhiculer une masse impressionnante d’informations difficilement traitable par un humain normalement constitué.  De ce fait, la surinformation et les mécanismes qui en découlent (instantanéité, précipitation, manque d’intérêt pour ce qui n’est pas attractif au premier coup d’œil, etc) peuvent générer des effets néfastes pour l’intelligence individuelle…

Anonymat et communication

Chose remarquable et remarquée de presque toutes les personnes ayant participé à des débats sur un réseau social virtuel. L’anonymat des individus crée soudainement une opportunité absolument merveilleuse pour “communiquer” contre l’autre et non plus avec l’autre. Toutes les barrières tombent et les noms d’oiseaux fusent, comme ci, Internet nous rendait soudainement incapable de pouvoir échanger poliment dans le respect de l’autre. Ceci donne des incompréhensions, des débats stériles, voir nocifs pour le groupe.

Contraintes de l’outil d’intelligence collective virtuelle

Une des contraintes majeur de l’intelligence collective virtuelle est causée par les mécanismes de contrôles, poussant les gouvernements et les grandes entités privés à adopter des pratiques de surveillances de masses, de censure, de contrôle ou manipulation de l’information, d’accumulation de données sur les utilisateurs, etc. Ces contraintes ne sont pas seulement présentes sur cet outil, car elles sont généralement inhérentes aux structures pyramidales. 

L’intelligence collective virtuelle n’est pas un type de structure en soit, car sa diversité contient aussi bien des groupes fonctionnant sur des structures pyramidales, en essaims ou originelles. Seulement, les structures de contrôles fonctionnent sur des schémas pyramidaux, ces contraintes sont donc une conséquence de ce type de structure. La propriété intellectuelle peut tout aussi être assimilée à une contrainte majeure de l’outil.

L’outil est aussi privateur de données dans le processus d’échange avec l’autre. Étant des êtres doués de perceptions sensorielles, les humains ont encore (heureusement) besoin de communiquer en recevant des informations sensitives. De ce fait, l’écriture est une restriction de nos sens dans l’échange avec l’autre.

Nos yeux ne peuvent voir le visage de la personne, capter la multitude de signaux non verbaux que nous pouvons nous échanger inconsciemment, ou entendre l’intonation de la voix, la vitesse d’élocution ou le ton employé. Ceci est une perte d’information qui, certes, peut être compensée via des logiciels d’échanges audio ou vidéo, mais la plupart du temps, les échanges se font de manière écrite, cela bride nécessairement toute la complexité que procure une communication physique sans intermédiaire technologique.

  6 – Les rôles émergents dans une intelligence collective virtuelle d’échange de données.

Enfin, voici une petite infographie qui présente les différents rôles que l’on voit émerger dans les intelligences collectives d’échange de données, les individus s’orientent naturellement vers plusieurs types de rôles bien spécifiques qui servent à faire avancer le groupe.

Anaïs Ferrara & Stéphane Hairy

Source :

(1) Guy Théraulaz, L’intelligence collective des fourmis, Le Courrier de la Nature n°250, 2009

(2) Jean-François Noubel, L’intelligence collective, la révolution invisible [PDF]

(3) Wikipédia – Limites de l’intelligence collective dans les sociétés humaines

(4) Wikipédia – Intelligence collective sur Internet